Az interjút készítette Toldí Gábor a Sales Tech társalapítója.
2020-08-12
TG: Mit tart a leginkább figyelmen kívül hagyott, de kulcsfontosságú üzleti kihívásnak jelen pillanatban?
VT: A vezetőnek még a válsághelyzetben is képesnek kell lennie a hosszútávú perspektívát szem előtt tartani. Krízishelyzetben, valamint a válság elmúltával azok a vállalatok tudnak a legeredményesebbek lenni, akik „kétirányú” megközelítést alkalmaznak, és ezzel „kimenekülnek a válságból”. Azok lesznek sikeresek, akik képesek azonnal kontrollálni a bevételeik és költségeik alakulását, csökkenteni költségeket, szükség szerint az alkalmazottak számát és a CAPEX kiadásaikat, ugyanakkor a válságból való kiutat K+F-be történő befektetéseik fenntartásával hajtják végre. A válság idején az immateriális erőforrások és a képességek fejlesztése gyakorlati szempontból értékesnek bizonyulnak. A hatékonyság- és az innovatív képességfejlesztés lehetővé teszik a cégek számára, hogy új módszereken kísérletezzenek és új együttműködési gyakorlatokat fedezzenek fel, javítva ezzel technológiai és innovatív képességeiket és a munkavállalók motivációját. A képességek fejlesztése, valamint a változó igényekhez és elvárásokhoz való alkalmazkodás továbbá azt is elősegítik, hogy a cégek gyorsabban megértsék az ügyfelek változó igényeit és elvárásait. Ahogy említettem, a vezetőnek képesnek kell lennie hosszútávú perspektívát szem előtt tartani még a válsághelyzetben is. Az azonnali, rövidtávú életmentő intézkedések meghozatala mindössze csak az üzleti tevékenység fenntarthatóságát ígéri. Egy jó vezető előregondolkodik, a változásra lehetőségként tekint és jelentős versenyképességi előnyök elérését tűzi ki célként hosszútávú gondolkodásában. A HBR által az amerikai tőzsdefelügyelet (SEC) dokumentumain végzett szófelismerő algoritmusos kutatás kimutatta, hogy a hosszabb távú perspektívával rendelkező vállalatok 4%-kal magasabb éves növekedést értek el válságok után és 2%-kal magasabb részvényesi hozamot biztosítottak, mint azok, akik csak rövidtávú intézkedéseket foganatosítottak.
TG: Milyen vezetővé kell válnunk, hogy egy ilyen időszakban is kövessenek minket a munkavállalóink?
VT: Válság során a vezetés nagyon hasonló, mint egy kerékpárversenyen: az elit sportolók vezető csoportja elől hajt, miközben a mezőny messze elmarad. A vezetők csoportja ilyenkor a szervezet többi részétől elkülönített háborús helyiségekben gyűlik össze: védekezve a csökkenő bevételek ellen és stabilizálva az üzletmenetet, megpróbál új működési normát létrehozni. A szervezet többi része messze lemarad, és nem látja, mi történik. Ugyanakkor ezáltal a vezetők sem láthatnak rá arra, mi zajlik a mezőnyben. Az embereknek ilyenkor megbízható, együttérző, stabil, kiegyensúlyozott és a jövőt reményteljesen látó vezetőkre van szükségük. A vezetők ezeket a tulajdonságokat kétféle módon tudják kommunikálni: szavakkal és tettekkel.
Mit mondjanak:
- A válságkommunikációban „a sebesség a barátod és a tökéletesség az ellenséged”. Következetesnek kell lenni, hitelesnek és együttérzőnek. Ebben a rendszeresen ütemezett, gyakori információadás segít.
- A vezetőnek realisztikusnak kell lennie a mindenki előtt álló kihívásokkal szemben, reménykednie kell abban, hogy a szervezet túl fogja élni ezt a helyzetet is, és el kell mondania, hogy mindenki együtt fog ezen túljutni. Itt van szükség az együttérzésre.
Mit csináljanak:
- Visszatérve a kerékpárversenyhez, a vezetőknek – és különösen a középvezetőknek és a csoportvezetőknek – szem előtt kell tartaniuk a csoport többi részét. Ezek az emberek, akiknek elkötelezetteknek és ellenállóknak kell lenniük, hogy átsegítsék a vállalkozást a nehéz időkön és egy megerősödött, ellenálló szervezettel érkezzenek a későbbi fellendülés szakaszába.
Richard Ryan és Edward Deci kutatása segíthet ezekben a vezetőknek. Az önmeghatározási elmélet az emberek három alapvető pszichológiai igényét azonosítja, amelyeket ki kell elégíteni ahhoz, hogy egészségesek, boldogok és elkötelezettek legyenek. Ezeket az elkötelezettség ABC-nek nevezi: autonómia (Autonomy), hovatartozás (Belonging) és kompetencia (Competence). Kutatások évtizedei azt mutatják, hogy az emberek akkor fejlődnek és teljesítenek, amikor képesek kielégíteni ezeket az igényeket.
Az autonómiára való igény általános emberi tulajdonság, de nem mindenkire azonos mértékben jellemző. Az autonómia azt jelenti, hogy szabadon dönthetünk bizonyos kérdésekben és felelhetünk az eredményeinkért. Gondoljunk a kisgyermekekre, mennyire örülnek, amikor dacolhatnak, és azt mondhatják: “Nem!”. Ez az autonómia iránti igény korai kifejezése. Ha a kisgyermekek megkaphatják ezt a lehetőséget, akkor az alkalmazottaknak is lehetőséget kell biztosítani. Ha ez a szükséglet nem teljesül, az emberek boldogtalanok és nem tudnak elköteleződni. Ez igaz a munkahelyen és a magánéletben is.
A hovatartozás az emberi kapcsolatok iránti vágy, annak érzése, hogy az egyén egy csoport tagja, amikor megvalósul a problémák kifejezésének szabad lehetősége, melyet a csoport elfogad. Az embereknek hatalmas szükségük van arra, hogy tartozzanak valahová.
A kompetencia két részből áll. Mindkettőnek meg kell nyilvánulnia: meg kell mutatnunk, mire vagyunk képesek és érdeklődést kell mutatnunk az új készségek fejlesztése iránt is. Mindkét szempont releváns.
Azt javaslom a vezetőknek, hogy fontolják meg az elkötelezettség ABC keretrendszerének alkalmazását és segítsék a munkavállalókat ebben a nehéz időszakban. Szerezzenek tapasztalatot az új vállalatirányítási módszerek tekintetében.
TG: Aki eddig nem foglalkozott a saját vezetői képességeinek fejlesztésével, és szervezeti problémákkal küzd ma is, hogyan álljon neki a válság kezelésének?
VT: Mit kell tennie a vezetőknek? Kezdjük talán azzal, hogy ki kell elégítenie a munkavállalók autonómia iránti igényét azáltal, hogy nagyobb szabadságot kell adnia a dolgozóknak. A trükk az, hogy a stresszes időkben az átlagos vezetők hajlamosak az ellenőrzés szigorításával reagálni – a „fenyegetésre adott válasz, a merevség”. Természetesen, az ösztönös mikromenedzsment-hajlam aláássa az autonómiát, és fordított hatással van a termelékenységre és a teljesítményre, semmi nem úgy alakul majd, mint ahogyan a gyakorlatlan vezetők gondolnák. A jó vezető ilyenkor képes ellenállni a mikromenedzsment iránti vágynak, és képes biztosítani a munkavállalóknak az önállóság lehetőségét. Egyértelmű és ésszerű célokat tűz ki a szervezet számára és csak annyi támogatást biztosít, amennyire az alkalmazottaknak szükségük van e célok eléréséhez. Néhány ötlet, hogyan lehet jól támogatni:
- Az üzleti riportok, jelentések eredményeit a körülmények figyelembevételével és megértéssel kezeljük.
- Hagyjunk rugalmasságot a munka elvégzésében – hogy és mennyi munka lesz elvégezve.
- Hatalmazzuk fel a csapatokat, hogy meghatározhassák saját maguk számára a fontos feladataikat.
- Adjunk helyet és időt a munkavállalók számára az általuk választott feladatok és projektek elvégzéséhez.
Ami a hovatartozást illeti, a jelenlegi otthoni munkavégzés sokak számára gyengíti ezt az érzést. Kevesebbszer találkozunk kollégáinkkal, hiányoznak a közös beszélgetések, az érzés, melyet kollégáink társaságában tapasztalunk.
Érdemes olyan aktivitásokat kitalálni, amelyek segítenek az embereknek tartani a kapcsolatot egymással, hogy továbbra is a vállalati közösség részének érezzék magukat.
Mit tehetnek a vezetők a hovatartozás érzésének fokozása érdekében?
- Rendszeresen és gyakran adjanak információt a helyzetről.
- Teremtsenek biztonságos hangulatot, és ösztönözzék az embereket, hogy merjenek segítsenek kérni és önként segíteni egymásnak.
- Ne féljenek megmutatni az emberi arcukat, küzdelmeiket és sebezhetőségüket – ez segíti a bizalom elmélyítését.
- Ösztönözzék önállóságra az embereket, hogy találják fel magukat a helyzetben, ezzel az autonómiaigényüket is kielégítik.
A jelenlegi időnyomás arra kényszeríti a vezetőket, hogy gyorsan delegáljanak feladatokat, és várják el azok megvalósítását. Ugyanakkor ez az idő jó alkalom az elkötelezettség kialakítására azáltal, hogy a vezető segíti az alkalmazottakat a kompetenciafejlődés iránti igényük kielégítésében: az erősségeik próbálgatásában és az új, eddig fel nem fedezett készségek fejlesztésében. Ez a kompetenciafejlesztés ideje, tesztelni a képességeket és fejleszteni az erősségeket. A vezetőknek már most előre kell gondolkodniuk, hogy miben lesz a válság után üzleti lehetőség, és amikor a fellendülés megkezdődik, milyen készségekre és ismeretekre lesz szükség. Emellett, ahogy már korábban említettem, a kompetenciák fejlesztésével fokozható a munkavállalók elkötelezettsége is.
Mit tehetnek a vezetők?
- Bizalommal vezetni, hinni abban, hogy az emberek a lehető legjobban fogják használni képességeiket.
- A feladatokat az alkalmazottaknak az erősségeik szem előtt tartásával érdemes kiosztani.
- Ösztönözni kell ilyen időben a tanulást és a készségek fejlesztését.
TG: Milyen átalakulásokat lát ma az üzleti életben, üzleti kultúrában?
VT: A cégek meg fogják tanulni, hogy a mainál sokkal jobban használhatják a technológiát az üzletvitel távoli irányítására. Fel fogják ismerni, hogy nincs szükség annyi személyes találkozóra, mint gondoltuk. Azt hiszem, ennek a hatékonysági előnye elképesztően nagy lesz. Manapság a cégek és az alkalmazottak egyaránt azt próbálják kitalálni, hogyan lehetne otthonról hatékonyan és mindenki megelégedésére dolgozni. Az otthoni munka akkor lehet hatékony, ha a vállalati kommunikációt, a résztvevők szocializációját és a munka koordinálását is átalakítják. A digitalizáció egyben kultúraváltás. Néhány hét vagy hónap alatt nem lehet kultúrát váltani és minden szükséges lépést megtenni, de a járványhelyzet jó alkalmat adott arra, hogy a “távmunka alkalmazásokat” az érintettek megtanulják kezelni. Nekem már 6 évvel ezelőtt szerencsém volt nagy nemzetközi cégnél kipróbálni a távmunkát, és az ezzel kapcsolatos kultúrát elsajátítani. Sok cég van, ahol már jól kitalált gyakorlat van arra, hogy a munkatársak érdemi személyes kapcsolatokban maradjanak egymással, és senki se érezze a cégen belül elszigeteltnek, kirekesztettnek magát, vagy úgy, mintha egyszerűen kiesett volna a szervezet életéből. Gondoljunk csak bele, ezek a cégek mennyivel hatékonyabbak és versenyképesebbek tudnak lenni manapság, mint azok, akiket sokkolt az otthoni munkavégzésre való áttérés, mind technikai, mind cégkultúra szempontból!
TG: Hogyan tartja a kapcsolatot egy karantén időszakban azokkal, akik a saját életében fontosak?
VT: Telefonon vagy valamelyik online meeting alkalmazáson keresztül. Jó pár ilyen le lett töltve a telefonomra, számítógépemre, nem probléma ezek használata.
TG: Lehet helyettesíteni a mindennapi személyes interakciókat digitálisokkal?
VT: Erre nehezen tudok ma még válaszolni, most én is csak utazom a mindennapi személyes interakciók digitális vonatán. Nemrégiben vettem részt Rab Árpád társadalomkutató előadásán. Azt mutatta be, hogy az emberiség történelme során hányszor írta felül kulturálisan önmagát. Jelenleg szintén egy paradigmaváltáson megy keresztül a kultúránk, ahol a cél nem maga a technológia, hanem a kapcsolatok, a munka, tehát az élet fogalmainak az újraértelmezése. Rab szerint az IKT (információs és kommunikációs technológiák) eszközök használata megváltoztatta az érzékeinket, másként érzékeljük az időt, a teret, a környezetünket; kulcsfontosságú lett a szórakozás, az önkifejezés, az étkezés. Viszont a kultúra ugyanúgy evolúciós fegyver, a túlélési stratégia eszköze, amely a 21. században leírható az interkonnektivitás, az interaktivitás, a vizualitás, a multitasking és a kommunikáció fogalmaival.
TG: Mire van ma a legnagyobb igény az üzleti életben?
VT: A vállalkozások a versenyelőny megszerzése vagy megtartása érdekében egyre inkább szükségesnek látják, hogy alkalmazkodjanak a modern vevőhöz. Az ügyfeleknek napjainkban több választási lehetőségük van, mint valaha, és megmutatták, hogy vonzódni fognak azok felé, akik a gyors, zökkenőmentes és személyre szabott szolgáltatás nyújtását képesek biztosítani számukra. A digitalizáció és a technológia előretörése már eddig is sok változást hozott vásárlói szokásokban, számos dolog előre nem látható, de egy valami biztos: a változások az értékesítés jelentős átalakulását kényszerítik ki. Napjainkban az ügyfelek már nem olyan értékesítőket fogadnak szívesen, mint a múltban. A vevők a vásárlási folyamat 57%-án már túl vannak, mire kapcsolatba lépnének az értékesítővel. Előzetes önálló kutatást végeznek, saját beszerzési kritériumokat állítanak fel – és mindezt már az első interakció előtt. Előrejelzések szerint az értékesítési pozíciók 80%-a 2050-re meg fog szűnni és mesterséges intelligencián (AI) alapuló megoldások veszik át a szerepüket. A Gartner által készített felmérések azt igazolják, hogy az ügyfelek lojalitása túlnyomórészt (53%) az értékesítővel szerzett humán kapcsolattól függ. Az is egyre nyilvánvalóbb, hogy pont a ritkább humán kapcsolatok miatt, azok jelentősége felértékelődik. Az értékesítési vezetők 60%-a azt mondja, hogy az értékesítési szervezet digitalizálása kritikus lesz az üzleti sikeresség szempontjából.
(Rab Árpád előadása 2019.04.05-én hangzott el “A digitális kultúra jelene és jövője – Hogyan programozza magát újra az emberiség és miért?” címmel.)
TG: Köszönöm a válaszokat!
Az interjú eredetileg a Sales Tech blogján olvasható az alábbi linken: https://salestecheurope.com/blog-adatai/vagany-tamas-interju